Mit navn er Karsten Mellon og jeg er forfatter til bogen 'Mod i ledelse - modig fremfor magelig' I dag skal vi tale om mod i ledelse og mod i organisationer Med i studiet har jeg to personer Det er Jette, der er kommunaldirektør i Albertslund Kommune og udpeget ledelsesambassadør af regeringen, KL og Danske Regioner. Velkommen Jette Tak. Jeg har også Ghita, der er videreuddannelsesleder ved Københavns Professionshøjskole. og bl.a. ansvarlig for diplomuddannelse i ledelse. Velkommen, Gitta. Tak skal du have. Det her med mod, det tales der jo om mange steder. Nogle synes, det er et populært begreb. Andre synes, det er et vanskeligt begreb at knytte an til ledelse. Hvad tænker I egentlig om det begreb? Hvad tænker du, Jette? Jeg tænker, at mod er vigtigt i ledelse. Og mod er det, der er helt afgørende i forhold til at kunne trække den udvikling eller den forandring, der er nødvendig for at flytte sig derhen, hvor vores borgere eller vores politikere flytter sig hen i forhold til at løse de opgaver, vi skal bedst muligt. Hvis man aldrig er modig, så sker der ingen forandring. Så jeg tænker, det er fuldstændig relevant, og jeg tænker, det altid har været det, men vi måske ikke har talt om det på den måde. Men det står faktisk i ledelsesgrundlaget i min kommune, at vi forventer af vores ledere, at vi viser mod i vores arbejde. For at lykkes med opgaven, ikke for vores egen skyld, men for den opgave, vi er sat i verden for at løse. Ja, ja. Hvad tænker du, Gita? Jamen lidt i forlængelse af det, du siger, Jette, så tænker jeg, at ledelse i dag handler om at skabe nogle betingelser for, at vi alle, både ledere og medarbejdere, kan udføre vores opgaver til gavn for de borgere og brugere og patienter og så videre, som vi er sat i verden for. Og det handler om, at vi hele tiden skal have fokus på at skabe nogle gode resultater og nogle forbedringer for alle de her grupper. Og det tænker jeg, at handler om først og fremmest, at vi som ledere skal være med til at skabe en samarbejdskultur, hvor man tør udfordre hinanden. Og det gør man, altså, og det kræver mod. Ja, tak for det. Altså, jeg har jo selv i bogen beskrevet sådan et begrebspar modig frem for malig. Og det, der var tanken med at sætte det begrebspar op, det var nok i virkeligheden at ramme noget af det, som er ret realistisk. Det er, at nogle gange som leder, så er man modig. Altså, man sætter sig selv på spil og i spil og i situationer, som er præget af ubehag og vanskeligheder og så videre og så videre. Hvor den malige leder, når nu vi sætter det på spidsen, det er den leder, der søger at undgå ubehaget og besværet. Og i virkeligheden at dræbe af måske mere egne præferencer og egen lyst og drivkraft i forhold til at tilfredsstille egne behov, frem for at arbejde på det, man kunne kalde hovedopgaven eller kerneopgaven og så videre. Hvad tænker I egentlig om det begrebspar modig og malig? Hvad tænker du I af det? Jamen, jeg tænker, det er rigtigt, at det at vise mod i ledelse handler om at kunne stille sig et ubekvemt sted og holde ud at være der længe nok til at skabe og trække den forandring igennem, man synes, der er behov for. Og så har jeg det sådan, at malighed, det tænker jeg ikke, der er ret meget plads til i ledelsesopgaven. Men det er jo rigtigt, når du folder det ud, at der skal også være noget lystfyldt i ledelsesopgaven. Der skal også være noget, der driver en i ens eget indre på en eller anden led. Og måske er det i virkeligheden det lystbetonede, det der også tilfredsstiller noget hos en selv, det er jo også det, der gør, at man kan være modig. Så på den måde tænker jeg, at der er sådan en dobbelthed i det, at måske skal man også kunne være en lille smule malig for at finde det lystfyldte frem, så man også kan være modig. Det bliver jeg sådan lidt optaget af, når du folder det ud på den måde. Det er en interessant pointe. Det tror jeg faktisk også, at jeg er enig med dig i. At der skal være den drivkraft. Du har jo også beskrevet mod i forhold til dig selv. I hvert fald er der et citat her i bogen, jeg lige vil læse op. Du siger, Gita, Jeg er modig og handlekræftig, når jeg tager vende ryggen til nogle af de krav og forventninger, der står i kø for at blive indfriet. Når jeg tager træffe i en beslutning uden at have gennemanalyseret og reflekteret over hver eneste lille detalje, der kan gå galt. Jeg skal naturligvis ikke havne i hovedløse handlinger, men som offentlig leder handler det om at have mod til at håndtere kompleksitet ved at træffe beslutninger og have mod til at stå på mål for dem eller ændre dem om nødvendigt. Vil du uddybe de ord? Ja, altså, jeg fik ret mange kommentarer på det citat, og det var for nogen provokerende det der med, at jeg opfatter mod på den måde og så turde vende ryggen til nogle af alle de krav og forventninger, der er i hverdagen. Men den måde, som jeg tænker om det på, det er, at der er så mange krav og der er så mange forventninger, så jeg tror alle sammen, at vi har det på den måde, at vi udvælger det, som vi mener kan understøtte os i at udføre vores kernafgave. Altså simpelthen. Så der ryger noget i svinget. Der ryger noget af det lad i svinget. Og jeg synes også, at jeg ser, at det er et forsøg på at være ærlig. Jeg ser også en del ledere have hovedet alt for meget nede i styringsbordet. Og det er også for at sætte fingeren på det. Altså det her med, at man tager sig af tidsregistreringer, vagtplaner, timetællerier, basisregler og alt det der, der ligger i det at styre. Og så for ikke hovedet op ad det styringsbord og kigget på, hvad er det egentlig? Hvordan får jeg følelseskab i forhold til den retning, som vi skal gå i her? Så det er sådan det der med at også være modig og sige, jamen det der, det forholder mig altså ikke til lige nu. Nu skal jeg simpelthen gøre det her. Så der siger man også nej til noget. Ja, tak. Jette, jeg vil også nævne nogle ord, du har sagt i forbindelse med mod. Altså nu har I jo i jeres kommune, og det har man jo landet over, gjort, det vil sige fokuseret på ledelsesgrundlag både for kommunen og også individuelle ledelsesgrundlag. Og du siger, har du nævnt i forskellige sammenhænger i forhold til dit eget ledelsesgrundlag, at jeg ønsker en kommune, vi kan være stolte af at arbejde i, fordi vi skaber værdi for de borgere, vi er her for. Og så siger du, jeg forventer at jer, og jeg tænker det henvendt til medarbejderne, at I har mod til at sige til og fra, også til mig, og insisterer på åbenhed og dialog som led i, at vi lærer at blive dygtigere sammen. Altså jeg tænkte, det her med mod til at sige til og sige fra, hvad mener du egentlig med det? Ja, jeg vil gerne invitere til, at man også tør udfordre mig. For det er jo noget af det, der er svært, når man bliver topleder, det er, at hvis ikke man forsøger at skabe en åben organisation, hvor jeg er tilgængelig, og hvor jeg taler med folk og lytter til, hvad de siger, så er jeg jo i risiko for at træffe de forkerte beslutninger. Og jeg er ikke, du sagde noget om, at vi ikke er eksperter som ledere, jeg er heller ikke ekspert på alting. Jeg har jo brug for, at dem, som virkelig ved noget, de fylder på hos mig med den viden, jeg skal bruge for at kunne træffe de rigtige beslutninger. Og jeg synes, det er meget farligt, hvis man får skabt en kultur i sin organisation, hvor man ikke tør sige til og fra. Og nogle gange sidder man jo som leder, altså i virkeligheden gælder det jo ledere på alle niveauer, fordi nogle gange får man at vide, at man gør et eller andet, eller at man gør noget forkert i den samarbejdsånd, som du også var inde på i starten. Men hvis der ikke er nogen, der siger det til en, så ved man det jo ikke. Så det er vigtigt i at invitere til den feedback, for at kunne også korrigere sin adfærd som leder. At hvis man aldrig får feedback, så ved man ikke, at man gør noget forkert. Eller det ved man måske, hvis det er noget meget essentielt, eller man træder nogen virkelig over tæerne eller noget. Men der er jo masser af situationer, hvor man ikke ved, hvordan man bliver læst. Ja, det falder jo også i god tråd med det, den store kulturteoretiker Edgar Schein peger på. Det her med, at der er de her barriere i forhold til kommunikationskanaler, og hvor der er medarbejdere, der ikke føler, at de kan komme af med den kritik eller de perspektiver, de har. Han har jo de her eksempler med, at det kan i værste ende føre til katastrofer, fordi toplidelsen ikke får de informationer, som de måske havde brug for. Og så der kan jo være mange årsager, som du også peger på. Det kan både være toplidelsen selv, og det kan være medarbejderne, der måske kræver mod. Så hvis vi taler om mod i organisationen, altså hvordan kan man arbejde med mod i en organisation, som I ser det? Altså hvad skal der til? Jamen, det kan jeg prøve at svare på, altså hvordan jeg gør. Altså, jeg har meget fokus på, at der er nogle, hvad kan man sige, mødeanledninger, hvor jeg som leder styrer dialogen, og at det er muligt at få fat i den kritik. Altså det handler jo om, som leder skal du også være dygtig til at køre nogle processer, hvor man faktisk har mulighed for at høre den kritik. Så det spørger jeg ind til, fordi jeg ser det fuldstændig, som du gør, Jette, at det er kritik af en anledning, altså en læringsanledning, og dem skal vi bruge. Så det handler om, at vi bruger de, at vi får systematiske dialoger i organisationen, og at vi har dialoger, ikke kun om alle driftsspørgsmålene, men også om det faglige. Altså at vi kommer til bunds i det faglige og udfordrer hinanden også der. Så der taler du om, at man er i sådan en position, hvor man skal udholde det for en tid. Det minder man lidt om, at jeg interviewede Victor Axelsen, en af vores bedste badmintonspillere, som jo er nævnt i bogen, og noget af det, han peger på, det er en episode, hvor han står i en OL-bronzefinale, og det står vist 17-17, og han har sådan en trang til at spille aggressivt, for han ved, at han er meget kompetent, når han spiller aggressivt, og han har lyst til det. Det driver ham. Men hans strategi, det er, at han skal spille vedholden og på passelige starten sætte bolden i gang nogle gange. Men han kæmper med det, som han siger. Han har sådan en trang til at slå hårdt og spille aggressivt. Men han bliver nødt til at følge den strategi, han har valgt. Og det minder mig om det begreb, der hedder negativ kapabilitet eller negativ formåen, som er sådan en anerkendt begreb, i hvert fald i den organisationspsykologiske verden. Det her med at kunne udholde og stå i situationer, som modarbejder den der utålmodighedskultur, hvor man trækker vejret og prøver at skubbe den der handle-trang, man selv har, eller andres handle-tvang væk for en stund, for netop at generere mere refleksion, få mere indsigt i andre menneskers perspektiv. Altså, det kræver mod, altså jævnføre Axelsens perspektiv på banen der, men det kræver også mod i ledelse i en utålmodighedskultur, hvor man helst skal virke kompetent og handledygtig. Hvad vækker det her tanker hos jer? Altså det perspektiv, det der med at kunne stå i det, uden at handle her og nu? Det er svært, faktisk. Men det er jo rigtigt, at det skal man kunne. Og alene af den grund, at man som leder tit har tænkt tankerne, inden man begynder at rulle dem ud og gå i dialog med andre om dem, så er man jo allerede på forkant. Så hvis man ikke øver sig i at få de andre med og have tålmodigheden til at give tid, så kommer man jo formentlig til kort i at lykkes med sin strategi. Så jeg tænker, at der er noget vigtigt i at kunne have tålmodighed. Og kunne stå i det, og stå i det ubekvemme. Også i den der måde, ikke at føle handletrang. Og så må man jo sige, så er der nogle andre situationer, hvor man ikke kun selv føler handletrang, men hvor der også er nogle andre, der forventer af en, at man handler lige nu og her. Uanset om man ville have haft godt af, eller sagen ville have haft godt af, at man tænkte sig om. Men presset udefra er simpelthen så stort. Og det kan jo også være nødvendigt at vise mod i den kontekst. Så mod kan jo både være at holde sig tilbage, og i virkeligheden kunne holde ud at stå i noget ufuldstændigt i en tid. Og det kan også være at vise handlekraft. Så mod som begreb, altså hvad vil du sige generelt set, at det er hjælpsomt til i ledelse, i offentlig ledelse i dag? Er det mere som et analytisk begreb, eller et begreb i forhold til ledelseshandlen, eller ledelsesformåen? Hvad tænker du? Hvor har det kvalitet? For mig er det som et begreb, der signalerer forventning. Jeg bruger det til at signalere forventning til mig selv, og til min ledelsesorganisation, om at vi gør os umage, og vi står på tager, og vi tør stå i ubehag for at lykkes med at gøre det bedst muligt, for dem vi er, for vores borgere, eller for at lykkes med en politisk sag, som er vigtig. I går interviewede jeg også Helle Thorning-Schmidt, tidligere statsminister, og noget af det hun pegede på, det er, at man sætter sig selv i spil. Og jo længere man lever, så lærer man mere, og så bliver man klar over, at man måske bør møde livet med større ydmyghed, peger hun på. Og noget i den dur i hvert fald. Gita, du har jo mange studerende på lederuddannelsen. Hvor mange er det? Er det et par tusind stykker? Ja, per år. Per år, som du har ansvaret for. Man kan jo sige, at de lærer jo undervejs, men det må da også være vanskeligt at komme ind i en uddannelsesinstitution, hvor man bliver bekendt med det, man ikke ved. Det kræver vel mod at se øjnene, at der er noget, jeg ikke ved. Der er noget, jeg bliver nødt til at blive dygtigere til, eller lærer. Ja, det er jo også at stille sig der. Og stille sig åben for, at der er en hel masse, man ikke ved. Og jo mere man ved, jo mere ved man, at man ikke ved noget. Altså, der er jo noget i det her. Jeg tænker jo, at det her med at blive udfordret, det bliver man jo også, når man tager en lederuddannelse. Og det er jo det, det hele går ud på. Man bliver udfordret i sine vaneforstillinger, i sine forestillinger om, hvordan det er lige der, hvor man er. Og det har vi nogle undervisere, der er super dygtige til. Det skal de kunne. Det betyder så også, at de også udfordrer mig. Men jeg har det jo lidt ligesom du siger, at det her med rygklapper, det kan vi ikke rigtig bruge til noget. Altså, jeg har sådan set brug for at få at vide, hvad der tænkes og føles om det, jeg sætter i værk. Det har jeg virkelig brug for, for at komme videre. Altså, jeg har brug for ledelse i øjenhøjde for at udføre min opgave. Og ikke så meget rygklapperne. Så det er igen mod til kritik, mod til negativ feedback, vil nogen kalde det. Ja, men jeg har også lyst til at sige, at jeg faktisk ikke opfatter mig selv som en særligt modig menneske. Altså, jeg er modig, når jeg står på ski. Der er jeg rigtig modig. Men det synes jeg ikke. Det var fordi, du bragte den her sportsmetafor ind i. Altså, der er mange ting, jeg ikke er modig med. Men jeg gør det alligevel. Altså, jeg stiller mig nogle steder, hvor jeg får øretæver, og jeg ved det godt, og jeg skal ligesom vende mig til det. Så kommer jeg op igen. Men jeg er faktisk grundlæggende sådan lidt en kylling nogle gange. En nuværende direktør for et hospital fortæller i bogen om, at da han begyndte som ny topleder, der tænkte han, at han skulle vise, hvor kompetent han var og sat mange forandringer i værk. Efterfølgende har han fået en mere ydmyg holdning til det der at være ny leder. Og der burde det måske handle i større grad om at være modig til at sige fra i forhold til de umiddelbare forventninger og også se indad. At holde lidt igen med at skulle performe fra dag et. Hvad tænker I egentlig om det der med at holde igen i forhold til trangen til at vise, at man er kompetent? Altså, det kræver et vist mod. Et vist mod at udholde usikkerhed, tvivl. Et vist mod at udholde, at der er nogen, der måske er kritiske i forhold til, at de er læst. Hvad tænker I om det? Ja, jeg tror, at hvis man er nyansat, så kræver det særlig grad mod. Fordi man bliver jo ansat ofte til at løse en opgave, og man har siddet i et ansættelsesudvalg og præsenteret, hvad man kan. Og formentlig også præsenteret, hvordan man vil løse nogle bestemte opgaver på den arbejdsplads, man kommer hen på. Og derfor er der også et forventningspres. Man bliver mødt af den første dag, man møder ind. Men jeg tror, at det er rigtigt set, at det kan være klogt at sige, at jeg tager mine 100 dage, og I får ikke noget fra mig om, hvad jeg vil lave om på, før de 100 dage er gået. Og jeg har mærket, hvad det er for en organisation, jeg er i. Fordi ellers kommer man jo mere med en programerklæring, som ikke nødvendigvis matcher det sted, man træder ind. Og de udfordringer, der er i det sted, man træder ind. Men jeg er enig i, at det kræver noget mod, fordi der står måske en bestyrelse, måske en ledelse, måske en politisk ledelse, og kigger på en og venter på, at man gør noget. Og der står nogle medarbejdere og er lidt urolige, indtil man har givet sin programerklæring. Så der er meget pres. Det er ubekvemt at stå der og insistere på, at jeg vil ikke komme med nogen bud, før jeg har mærket, hvad det er for en organisation, jeg er kommet ind i. Der er jo mange organisationer, der er meget optaget af, og ledere, der er optaget af, at fejre succeser og pege på, at vi skal have mere af det, vi er gode til. Det er det, vi skal fokusere på at udvikle. Vi har også forskningsresultater, der peger på, at det kan være meget hensigtsmæssigt at kigge på fejlene, det man definerer som fejl, i forhold til at bruge det som læringsanledninger. Det har vi været inde på tidligere, i forhold til, hvad kan vi gøre bedre. Men at se fejlene i øjnene kan være ret smertefuldt for den enkelte leder eller medarbejder, eller også som organisation at stå frem som en organisation, der fejler, eller er ikke helt med på nåderne, eller ikke er helt døs af opgaven, sådan som det forventes. Hvad tænker I, at man kan give som råd til de ledere, som tænker, hvordan skal jeg gribe fejl an i vores organisation? Jeg tænkte på det, inden jeg kom herover, fordi det handler hele tiden om for mig, at se, hvilke behov, der er derude, og så omforme dem til kompetenceudvikling. Og for et par år siden, hvor der er nogle af mine medarbejdere, der kom og sagde, at nu skulle vi lave noget omkring bæredygtighed og ledelse. Ah, tænkte jeg, det har ingen gang på jorden. Jeg vidste godt det der med FN's verdensmål og alt sådan noget. Men jeg sagde faktisk nej til det. Og nu tordner det derude af, og man kan jo ikke lave ledelse uden at tale bæredygtighed. Så jeg må rulle tilbage og sige, undskyld, jeg så forkert. Simpelthen. Jeg så fuldstændig forkert. Det var jer, der havde en supergod pointe, og jeg skulle have fundt det. Men jeg havde ikke den viden, jeg har i dag. Men undskyld. Altså, det kan man jo godt gøre. Man kan jo sagtens komme tilbage og sige undskyld. Det kan man i langt de fleste tilfælde, efter min mening. Ja, der er nogen, der taler om mod til tilgivelse. Skal ledere tilgive? Jeg tror i hvert fald, der er noget med at tilgive sig selv. Ja. For at begå fejl. Og når man... Det kræver vel så også, at man kan tilgive andre. Tænker jeg. Hvis man kan nå det her til, at man kan tilgive sig selv, så bør man forinden have lært at tilgive andre. Sådan tænker jeg, det må være. Men jeg er enig i, at det her med at begå fejl. Altså, hvis man ikke adresserer fejl som leder, og man ikke tager det som... Altså, jeg synes jo, det gode er at tage det som noget, vi lærer af og bliver klogere af. Men hvis man går udenom det, og ikke adresserer det overhovedet, så bliver man jo utroværdig. Altså, fordi alle vil jo kigge på en og sige, forholder de sig slet ikke til de fejl, de står med? Altså, det tænker jeg simpelthen er en nødvendighed, at man forholder sig til de fejl, man laver. Og hvis det skal fungere hensigtsmæssigt, så er det jo også et læringsperspektiv. Fordi et fordømmende perspektiv er ikke brugbart. Det skaber kun frygt og angst i en organisation. Og gør tilbage til noget af det, vi talte om før, at der ikke er nogen, der tør fortælle mig, hvis jeg er på vej den gale vej. Fordi man er bange for repressalier, hvis det er den måde, at organisationen normalt håndterer fejl på. Ja. Den gamle, kendte kanadiske professor Henry Mintzberg, han peger på, at det der heroiske ledelsesperspektiv, altså heroiske ledere, stadig er ret stærkt og styrende i organisationer. Det kan være, at det er sådan en amerikansk-kanadisk ting, han tænker på. Men vi ser jo også strømninger, der peger på, at vi skal have ledere, der er ydmyge og beskedne, ledere, der er empatiske og omsorgsfulde osv. I moderne organisationer i dag, hvor der er nogle ret skarpe krav til effekt, hvad tænker I, at mod kan hjælpe os med i den sammenhæng? Og er den ene ledelsestype frem for den anden bedre? Skal vi fokusere mere på den styrende leder, eller den mere humanorienterede leder, for at sige det lidt firkantet? Jeg tænker, at det er en illusion, at en stor, stærk leder kan overskue hele organisationen og gribe ind der, hvor der er problemer. Det tror jeg ikke på. Det er noget, man gør sammen med andre. Så det, det handler om, som jeg lægger vægt på, det er, at man har et godt samarbejde, der er produktivt og effektivt og styrer mod det, vi er sat i verden for. Og det er noget, vi gør sammen. Det synes jeg er super vigtigt. Jeg tror, jeg er enig i, at ledelse er noget, vi gør sammen. Og jeg tænker, at der er brug for både den store, stærke leder i nogle sammenhæng. For der har man brug for, at der står en, vi kan stole på, har styr på det. Og så er der rigtig mange andre sammenhæng, hvor det også er godt, at lederen er ydmyg og i den sammenhæng også giver masser af plads til alle de gode kræfter, vi har hos vores medarbejdere, dygtige medarbejdere, dygtige fagprofessionelle i regioner og kommuner og stat, som skal have plads. Og det kræver, at der ikke kun står, en stor, stærk leder, som tager hele billedet selv. Men der er situationer, og jeg synes i virkeligheden, vi har oplevet det under coronakrisen, hvor vi har haft brug for alle sammen, at der stod nogle ledere, vi kunne stole på. Og som vi kunne stole på, havde styr på det og nok skulle hjælpe os på vej. Og som på den ene side stod der, men også inkluderede og involverede og lagde ansvar ud til nogle af alle de andre, der skulle være med til at få det til at lykkes. Men der er alligevel den der robusthed i at stå, som jeg tænker også er vigtig. Man kan ikke kun være ydmyg. Nej. Jeg tænker, hvis vi skulle slutte af med noget, så kunne det være lige at sætte nogle ord på, hvad vi værelser og tænker, der er vigtigt med mod i ledelse. Og hvis jeg skulle lægge ud, så vil jeg sige, at det, jeg synes er vigtigt med mod i ledelse, det er i et organisationspsykologisk perspektiv, det er at anerkende de følelser, der er i ledelsesarbejde, der ligger hos en selv og hos andre. At det er et kompliceret samspil af følelsesmæssige processer. Og mod handler om at besøge også det, der er vanskeligt og det ubehag, man står i. At prøve at forstå, hvad det handler om, frem for at træffe for hurtige, uafklaret beslutninger med for lidt selvindsigt. Det tror jeg er noget af det, jeg for tiden har optaget i forhold til mod. Altså mod til selvindsigt. Hvad siger I andre? Altså bogen er en rigtig god anledning til at reflektere over, hvad man tænker om mod. Og noget af det, som jeg synes har sat mit mod på en prøve, og noget af det, man i hvert fald ikke vinder popularitetskonkurrencer på, det er det her med at gå ind i hinandens ledelsesrum. Og det står der næsten i et hvert ledelsesgrundlag, at det skal vi gøre. Men det er utrolig svært, men det er utrolig nødvendigt, fordi meget få problemer i velfærdssamfundet løses monofagligt. Så vi skal arbejde sammen om det. Vi skal arbejde sammen på tværs. Så vi bliver nødt til at gøre det. Og det er rigtig svært at gå ind og sige, skulle vi lige gøre det på en lidt anden måde, end den måde, du plejer at lede på. Og fordi man støder ind i magtkampe, professionsidentiteter, alt muligt. Der synes jeg, at mod står sin prøve, set ud fra mellemlederens perspektiv. Ja. Jeg har været meget optaget af som ledelsesambassadør at tale om ledelse på tværs. Og ledelse på tværs både ind i egen organisation, som du i virkeligheden taler om, men også ledelse på tværs ud af egen organisation for at lykkes på tværs af en kommune og et hospital, eller for at lykkes med nogle af de store dagsordner. Og jeg er virkelig meget optaget af det mod, det kræver at stille sig ud i mellemrummene mellem organisationer og insistere, på nødvendigheden af, at vi bærer en større dagsorden sammen. Og træde ud der, hvor man ikke har sin hjemlige ledelsesautoritet, men skal forhandle sig frem til løsninger med nogen, der står i det samme mellemrum, og hvor ingen har det sidste ord, hvis man kan sige det sådan. Og modet til at stå derude, tænker jeg, er afgørende vigtigt for nogle af de vanskelige problemstillinger, vi har i det danske samfund. For eksempel en klimakrise. Eller en coronakrise. Så den del af modet er jeg også optaget af. Og tænker, det er vigtigt at have mod. Vigtigt nu og fremover. Ja. Tak for det. Tak for det. Tak for jeres deltagelse. Ja, selv tak.